鸭脖娱乐官网:三方项目管理措施。 doc 12页

2021-03-21 06:13:33 浏览: 129次 来源:【jake】 作者:-=Jake=-

PAGE 1××集团基础设施项目超常规建设(三方项目)管理规定总则常规建设:指严格按照国家法律程序规划,规划,批准的基础设施项目(包括各种政府行政批准) ,备案),勘察澳洲幸运10 ,设计,采购,施工,试运行,完工交付,后期评估等工程项目建设的基本程序。超常规建设:指并行执行多个项目管理阶段,例如勘测,项目建立,设计,建设以及基础设施项目的完成和使用,以满足特殊目标。在基础设施项目的超常规建设过程中,难以控制项目质量,安全性和项目总投资风险,而且存在更多的不可预测性。原则上,项目建设方应严格控制多个项目管理阶段的并行性,例如设计,施工,预算编制和施工报告。基础设施项目的超常规建设重点在于在集团内部批准范围内协调政府程序和流程优化。其项目管理的核心目标是通过优化程序,合理资源以及全面细致的管理来达到项目质量,进度和成本控制要求。超常规建筑的批准和管理原则必须批准打算采用超常规建筑的基础设施项目的批准。其中,总投资不超过1000万元的项目由行业集团批准;集团批准总投资超过1000万元的项目。提交的批准文件的标题为“××××基础设施项目非常规建设指导书”三边工程的部分工程项目完工如何交付使用,其中应包括项目建设单位或投资者,主要用途,项目规模,外部环境(政府程序和政策,合作伙伴)政策等),非常必要性,可行性,预计项目投资成本,建设期,具体建设目标,资金来源,收入分析等。

在以下情况下的基础设施项目可以申请特殊建设并执行特殊的基础设施建设程序:(1)按时完成项目对于促进集团和工业集团的战略发展具有重要作用。 (2)尽快投入使用,该项目的经济效益将远远大于总投资成本的增加。 ⑶无法按时完成项目,将影响小组的社会形象和声誉。 ⑷其他特殊情况。实施超常规建设的基础设施项目符合集团的关键基础设施项目管理标准,并按照关键基础设施项目的管理要求实施。管理原则:集中资源,注重突破性原则:在政府批准的超常规建设审批程序中,我们必须竭尽全力确保土地和建设许可证的协调。特别是在项目前的规划,征地,建设报告等方面需要地方,政府和行业主管部门协调的时候,建设单位负责人应当主动协调地方党政领导,项目负责人应当主动协调。负责主管部门各级人员的协调。必要时,一个或多个行业团体可以挺身而出。初步工作应形成具体的工作清单和时间表。优化审批程序的原则:简化工程技术文件的审批程序,对集团基础设施业务实施专业的对口管理;概念设计,方案设计和主要设计更改由项目团队的指导要求主导。项目管理计划大纲控制的原则:在执行非凡项目之前,根据实施项目的特征和目标,筹款计划,项目团队的人员配备,初步合同计划计划,内部和外部沟通与协调,每个阶段的工作周期和施工期目标,里程碑关键节点,质量目标,安全管理,验收组织,风险控制等,准备项目管理计划大纲,通过项目大纲计划并行操作,并实施里程碑进度控制批准后。

实施前沟通的原则:项目管理,关键技术控制和招标的关键过程控制可以在与集团基础设施管理部门事先沟通并获得批准后实施。必须执行技术管理流程:对于技术复杂且具有许多专业的超常规项目,项目团队必须组织技术批准流程,例如对主要技术计划的技术和经济审查,图纸审查,技术披露,施工组织设计审查,以及特殊的施工计划审查(例如地基处理计划,深基坑施工三边工程的部分工程项目完工如何交付使用,拆除工程,大体积混凝土浇筑,钢结构组装等)等非常规施工批准程序。各种工程和技术文件的批准过程:项目团队→集团基础设施管理部门。各种招标的准备和结果将在同一天通过电子邮件通知集团的基础设施管理部门,集团的基础设施管理部门将在请求指示后决定是否实施。项目设立,资本预算和合同的批准程序应符合现行规定,并逐级提交批准。总投资额在1000万元以下的超常规项目的审批程序,由行业集团决定。非常规施工的组织与实施项目非常规施工申请获批后,应根据组的规定在5个工作日内建立项目组,项目公司,总部或其他必要的组织结构(简称项目组)。规定。超常规建筑项目经理由集团的主要项目经理管理。项目经理应具有较高的总体规划和协调能力,并具有一定的专业技术水平,并应具有集团基础设施管理部门项目经理的资格证书。建设单位应当有效保证项目资金来源的可靠性和连续性。项目计划管理里程碑关键节点控制:在项目建设之前,应在项目管理计划大纲中指定里程碑节点阶段计划的完成时间,并明确资源和职责的划分。

经集团和行业集团批准的项目里程碑关键节点计划必须报告给集团和行业集团备案;该小组将根据里程碑关键节点分阶段检查和评估项目进度。总体规划,交叉和并行:项目团队应在充分分解项目工作的基础上,找出子工作之间的有机关系和逻辑关系,并进行尽可能平行和交叉的详细工作。倒置施工期:对于以进度表为主要目标的项目,应根据完成和交付时间节点来反转项目进度表,重点是对主要阶段流程进度表,关键路线和里程碑节点控制(如设计,采购,施工和试运行。建立专门的会议系统:在要求参与项目使用,维护,监督和施工现场管理的所有各方时,应充分利用每周(每天)例行会议进行多方沟通和协调,同时,应及时组织例会前的工作检查和实施。提出纠正措施。必要时,项目团队应组织多方会议以解决问题。继续进行先准备:在根据投标程序和法律程序得出投标结果后,发出了中标通知书且未签订合同,项目团队应加快工作并组织中标单位尽快进入施工前准备工作。采购前:计划设计完成后,可以同时并行进行初步设计,设备采购和部分招标工作,为后续的施工组织创造了有利条件。注意困难:在总建设期的制定中,应综合考虑项目的困难和特点,在技术上可靠,可实施,并充分体现建筑施工的内在逻辑。例如,土木工程和钢结构应创建用于安装机电设备的安装工作表面。设备安装应为精细装饰项目创造隐蔽条件。

精简操作:为确保项目顺利进行,没有间隔和间隔,可以根据施工部分单独实施该项目。每个施工段的图纸都可以逐步设计,逐步实施,并进行分布式检查和验收,形成所有专业流程操作和交叉操作。充分发挥总承包商的作用:应充分强调总承包商在分包招标,分包合同录入,材料和设备的录入和安装以及分项目检查和验收中的总体规划,计划,管理和协调职能。发挥作用,并通过总承包方式交付每个分包商的任务责任证书是统一的现场管理和沟通能力,充分发挥了总承包商的独立主动性。人力资源协调:在工期紧张的情况下,应合理加强现场监理,施工及其他管理人员,劳动人员和人员结构的数量,以确保劳动人员符合现有施工作业的人数要求;同时协调总承包和监督优化过程,平衡协调。项目质量管理质量标准:超常规项目的勘测,设计,施工和验收的技术规范,工作程序和质量标准必须符合国家要求。合理而完整的使用要求:设计之前,成员公司和项目团队应阐明使用要求,工程材料等级,质量标准,项目投资限制等标准,为设计提供必要的条件,并在施工期间避免设计变更。图纸的分步实施:可以根据现场条件逐步制作设计图,但是分步图必须能够满足国家强制性法规和各种审查的要求,并且满足项目现场组织和建设的可识别性和可实施性。提交的最终工程设计图纸应完整,系统,无错误,并完成国家强制性图纸审查程序。

子项目验收:基础,基础,主体结构等主要子项目和单元项目需要分阶段验收,计划调整,分步交付和使用以及后续资金支付根据验收安排。当施工期压缩且施工单位的项目管理人力资源紧张时,不建议使用项目招标和供应商管理来过多地细分项目合同。拟议的工程承包方法如下:⑴设计—采购—施工总承包⑵设计—施工总承包(或采购—施工总承包)⑶施工总承包⑷其他承包方式项目组应符合项目的实际情况。项目目标管理旨在全面考虑项目签约模式。对于投标等技术文件的提交和批准,应尽可能保留由小组批准和批准引起的工作目标之间的时间差,以确保所提交文件的质量符合小组的要求。当报告过程时间超出预期且无法满足现场进度要求时华体会 ,应尽快与集团的基础设施管理部门进行沟通,并应贯彻“先沟通,后实施”的原则,以确保项目进度要求。对项目进行投标时,应执行投标计划,说明投标方法(公开招标,邀请投标,价格比较谈判,直接佣金等),投标范围和投标周期等,并报告给投标人。行业按照技术文件批准程序的估计合同金额小组和小组批准并归档。在国家招标法规允许的框架环境下,可以通过招标,价格比较谈判或直接委托的方式选择设计,施工,某些材料和设备的供应商。招标和价格比较谈判应遵循集团的有关管理方法。

供应商选择:应该优先选择从集团合格的供应商管理库中进行选择。一般工程承包商的施工单位的选择:对于大型项目,应综合考虑具有一定的资本滞后承受能力,可以进行资本建设,并具有一定经验的大型建筑企业的选择。与小组合作(资格为特级,一年级等)。在一般建筑承包模式下,一些与设计协调密切相关的项目(如精装修施工,玻璃幕墙等)应委托具有综合设计和施工资质或双重资质的单位实施。通过直接委托确定供应商范围:(1)在集团供应商管理战略框架协议范围内或在XX集团主要合作单位范围内进行采购; (2)由于技术或地区市场的限制,只有一个供应商或政府垄断,被指定; (3)由于项目的紧急性,使用价格比较谈判不能满足紧急的需求,这将对项目的进度产生重大影响。 ⑷招标或询价后,只有一名供应商参加了招标; ⑸原始采购项目必须保持一致如果有必要满足以后的操作和服务支持的要求,有必要继续从原始供应商处采购。 ⑹其他特殊情况。进行谈判或直接委托的供应商应具备的基本条件:(1)注册资本应与委托业务的数量,专业能力强以及具有类似项目经验和相应经验的人员相匹配。 with熟悉项目实施地点,包括但不限于当地法律,法规,政策,程序; ⑶与对方的有关政府部门保持良好的沟通,不仅可以有效地处理应自行处理的审批程序,还可以协助客户处理客户应处理的相关程序。

招标单位的选择和价格比较谈判应有相应的检查报告,并报有关部门批准。项目合同管理和成本控制的委托监督:委托监督应根据国家规定的要求。扩展边站:应加强监理单位在施工现场质量澳洲幸运10app下载 ,进度和安全管理中的作用,并严格控制主任和主任代表人员的素质。同时,适当扩大边站监督范围,加强对子项目的监督,随时检查和验收已完成的项目,防止返工,确保下一过程的顺利实施。充分利用第三方咨询:当严重缺乏项目团队的工程技术人员和工程造价人员时,应委托造价咨询公司控制整个过程成本。现场设计:应根据项目需求,要求设计单位指定设计人员到现场提供服务,以便及时处理设计变更和其他相关技术问题。严格控制更改:根据项目用户部门的明确使用要求,应准备分阶段(计划阶段,初步设计阶段)设计任务说明ebet真人 ,并提交给用户和施工单位以供签名批准,以减少设计过程中的设计更改项目实施。清单计价:如果工程设计图比较完整华体会app官方下载 ,且符合编制工程量清单的条件,则应按工程量清单计价方法组织招标。在厘清风险调整范围的基础上,合同应采用固定的总价。定价灵活:如果工程设计图纸相对不完整或后续设计变更较大,不确定因素很多,在定价基础明确的情况下,可以采用以实际结算结合浮动利率的合同定价表。及时编制预算:对于工程图绘制施工中的项目,应及时编制子项目施工图预算。

在完成施工图设计后的15个日历日内,完成整个项目的施工图预算。适当的奖励:在设计,施工和咨询合同条款中,应明确与进度和质量有关的承诺,并应增加对进度和质量内容的违反;对于关键的里程碑和竣工验收阶段,保质保量提前完成。考虑适当的奖励。及时查询:对于需要由三方协商的通用和通用设备和材料,在项目组成立后或提交施工图后,应选择三个或三个以上的供应商,并应确定市场单价。掌握确定项目材料中使用的通用设备和通用设备的方法。奖惩组基础设施管理部应当按照集团的有关规定,按照集团的有关规定给予晋升,晋升,晋升,带薪休假,奖金等奖励。在确保质量,进度和安全性的前提下,成功完成项目,确保项目如期交付并正常使用,并且总投资控制在既定的投资项目范围内。该项目按时完成,未发生安全事故,单位的工程质量获得了国家和省一级工程质量奖。项目总投资控制在既定投资项目的范围内,项目的竣工验收已提前完成。妥善处理建设资金滞纳金,占建安投资的50%以上,为集团的资金流动做出了突出贡献。积极协调政府与地方政府之间的关系,通过顺利实施该项目,为集团赢得更大的声望和荣誉。集团基础设施管理部应当根据集团的有关规定和集团的有关规定以及具体情况,给予项目组和成员公司负责人举报批评,警告,严重警告,降级的通知。和驱逐以下行为一、。

对于该项目的实施,超出了常规实施的范围,由于政府程序,政策指导,地方​​协调等方面的疏忽,严重阻碍了该项目的进展,并损害了该组织的声誉。该项目已过期,严重影响了该集团的战略部署和用户部门的运营需求。项目投资严重失控,严重超过了总投资并设立了项目,未能达到既定的收入目标。不按照设计任务书进行设计,不按照设计图纸施工,不符合用户基本要求的。不符合国家有关工程质量验收规范的要求,一次没有通过项目验收。工程建设过程中发生重大工程质量安全事故。补充规定本指南中未涵盖的内容仍应按照小组的其他相关规定执行。本指南由XX集团基础设施管理部解释。

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