爱游戏app:《三方项目管理措施》监管模板

2021-03-30 22:25:33 浏览: 167次 来源:【jake】 作者:-=Jake=-

××集团基础设施项目

超常规建筑(三边项目)管理规定

一般定义

常规建设:指严格按照国家法律程序进行的基础设施项目,以进行项目规划,计划,项目批准(包括各种政府行政批准和备案),勘测,设计,采购,建设,试运营,完工和交付,并随后执行工程项目建设的基本程序,例如评估。

超常规建设:指并行执行多个项目管理阶段,例如调查,项目批准,设计,建设以及基础设施项目的完成和使用,以满足特殊目标。

在基础设施项目的超常规建设过程中,难以控制项目质量,安全性和项目总投资风险,而且存在更多的不可预测性。原则上,项目建设方应严格控制设计,施工,预算编制,施工报告等多个项目管理阶段的并行性。

基础设施项目的超常规建设重点在于协调政府程序和优化集团内部审批流程。其项目管理的核心目标是通过优化程序,合理资源以及全面细致的管理来达到项目质量,进度和成本控制要求。

超常规建筑的审批和管理原则

批准

打算采用超常规建筑的基础设施项目必须获得批准。其中,总投资不超过1000万元的项目由行业集团批准;集团批准总投资超过1000万元的项目。提交的批准文件的标题应为``关于××××基础设施项目非常规建设的指导要求'',其中应包括项目建设单位或投资者,主要用途,项目规模,外部环境(政府程序和政策) ,合作伙伴政策等),超常规的必要性,可行性,预计的项目投资成本华体会 ,建设时间三边工程的部分工程项目完工如何交付使用,具体的建设目标,资金来源,收入分析等。

在以下情况下的基础设施项目可以申请超常规建设并执行特殊的基础设施建设程序:

⑴按时完成对促进集团和工业集团的战略发展具有重要作用。

⑵尽快投入使用,该项目的经济效益将远远大于总投资成本的增长。

(3)未能按时完成项目将影响小组的社会形象和声誉。

⑷其他特殊情况。

实施超常规建设的基础设施项目符合集团的关键基础设施项目管理标准,并且将根据关键基础设施项目的管理要求进行实施。

管理原则

集中资源,注重突破性原则:在政府批准超常规建设的过程中,我们必须竭尽全力确保土地和建设许可证的协调。特别是在项目前的规划,征地,建设报告等方面需要地方,政府和行业主管部门协调的时候,建设单位负责人应当主动协调地方党政领导,项目负责人应当主动协调。负责主管部门各级人员的协调。必要时,一个或多个行业团体可以挺身而出。初步工作应形成具体的工作清单和时间表。

优化审批程序的原则:简化工程技术文件的审批程序,对集团基础设施业务实行专业的对口管理;概念设计,方案设计和主要设计更改由项目团队的指导要求主导。

项目管理计划大纲控制的原则:在非凡项目实施之前,根据实施项目的特点和目标,筹资计划,项目团队的人员配备,初步合同计划计划,内部与外部沟通与协调,每个阶段的工作周期和建设期应根据项目的实施情况而定。目标华体会体育 ,里程碑,关键节点ca88官网 ,质量目标凤凰体育平台 ,安全管理,验收组织凤凰体育下载 ,风险控制等,编制项目管理计划大纲,通过项目大纲计划并行操作,并在批准后实施里程碑进度控制。

实施前的沟通原则:项目管理,关键技术控制和招标的关键过程控制可以在与集团基础设施管理部门的事先沟通获得批准后进行。

必须执行技术管理流程:对于技术复杂且具有许多专业的超常规项目,项目团队必须组织技术批准流程,例如对主要技术计划的技术和经济审查,图纸审查,技术披露,施工组织设计审查,特殊施工计划审查(例如地基处理计划,深基坑施工,拆除工程,大体积混凝土浇筑,钢结构装配等)。

超常规施工批准程序

各种工程和技术文件的批准流程:项目团队→集团基础设施管理部门。

各种招标的准备和结果将在同一天通过电子邮件通知本集团的基础设施管理部门,本集团的基础设施管理部门将在请求指示后决定是否实施。

项目设立,资本预算和合同的批准程序应执行现行规定,并逐级提交批准。

总投资额在1000万元以下的非凡项目的审批程序,由行业集团规范。

非凡建筑的组织和实施

组织保证

在批准了项目的非常规建设申请后,应根据小组的规定在5个工作日内建立项目团队,项目公司,总部或其他必要的组织结构(称为项目团队)。

超常规建筑项目经理由集团的关键项目经理管理。项目经理应具有较高的总体规划和协调能力三边工程的部分工程项目完工如何交付使用,并具有一定的专业技术水平,并应具有集团基础设施管理部门项目经理的资格证书。

建设单位应当有效保证项目资金来源的可靠性和连续性。

项目计划管理

里程碑关键节点控制:在构建项目之前,应在项目管理计划大纲中指定里程碑节点阶段计划的完成时间,并明确资源和职责的划分。经集团和行业集团批准的项目里程碑式关键节点计划,必须报告集团和行业集团备案;该小组将根据里程碑关键节点分阶段检查和评估项目的进度。

总体规划,交叉和并行:项目团队应在充分分解项目工作的基础上,找出子工作之间的有机关系和逻辑关系,并尝试将可并行执行的详细工作并行进行。越过。越过。

倒排进度:对于以排进度为主要目标的项目,应根据完成和交付时间节点来倒排项目进度,重点是控制设计,采购,施工,试运行和过程的其他主要阶段时间表,关键路线和里程碑节点控制。

建立特殊的会议系统:在要求参与项目使用,维护,监督和施工现场管理的所有各方时,他们应充分利用每周(每天)的例行会议进行多方沟通和协调,并在例会实施之前组织工作检查

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